En la actualidad, las personas cambian de trabajo con más frecuencia que nunca. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU., el promedio general de permanencia en un empleo es de 3,9 años. La velocidad de cambio es aún más drástica entre las nuevas generaciones: un estudio de Randstad reveló que la generación Z tiene una permanencia promedio de 1,1 años, los millennials de 1,8 años, la generación X de 2,8 años y los baby boomers promedian 2,9 años.
En América Latina, la movilidad laboral se estima entre 25% y 44%. De acuerdo con datos de la Ocde, en Colombia cuatro de cada 10 trabajadores cambia de empleo cada año. Estas cifras demuestran que las estrategias tradicionales para retener talento, como aumentar el sueldo, ofrecer mejores títulos o más beneficios, ya no funcionan.
Carlos Ortega, director de Business Innovation de Prime Business School de la Universidad Sergio Arboleda, advirtió que usar aumentos salariales o ascensos como un "apagafuegos" cuando un trabajador ya está desmotivado suele fallar. "Si la empresa responde solo con dinero, puede lograr que la persona se quede unos meses más, pero no necesariamente resuelve lo que estaba generando la intención de salida", señaló Ortega.
Ethan Bernstein, profesor de liderazgo y comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard y coautor del libro 'Job Moves: 9 Steps for Making Progress in Your Career', explicó que la mayoría de empleados ya no busca subir dentro de la escalera corporativa tradicional. Según su investigación, el 75% de las personas que cambian de trabajo busca movimientos horizontales o adquirir nuevas habilidades, no necesariamente un mejor salario o cargo.
Por ello, Bernstein y Michael B. Horn, otro de los autores, plantearon cuatro preguntas que los altos directivos pueden hacer para descubrir las motivaciones que atraen a sus empleados y los factores que los empujan a buscar otras oportunidades.
¿Cuándo fue la última vez que estuvo a punto de renunciar?
Aunque la pregunta puede parecer una búsqueda de culpables, Bernstein explica que su objetivo es identificar las fuerzas negativas que empujan al empleado a querer irse. Así, los directivos pueden crear un espacio seguro para mejorar la organización.
¿Cuándo fue la última vez que el trabajo no le pareció trabajo?
Esta pregunta busca identificar los momentos de 'flujo' y energía de los trabajadores. Los expertos plantean que con este descubrimiento se pueden hallar las motivaciones reales y replicar esas dinámicas en su rol habitual. Una táctica útil es la técnica del job crafting: hacer pequeños ajustes en el rol actual para redistribuir tareas o asignar proyectos que se alineen con las fortalezas que más energizan al empleado, explicó Ortega.
¿Qué concesiones o sacrificios está haciendo para mantenerse en este rol?
La idea es identificar las prioridades de tiempo del trabajador. "Las prioridades de las personas cambian. Lo que alguien valoraba hace un año puede no ser lo mismo que valora hoy", señaló Ortega. Por ejemplo, si el trabajador cuida de un familiar o está en la crianza de sus hijos, querrá organizar sus horas para pasar más tiempo con sus seres queridos. La organización puede ofrecer flexibilidad o soluciones simples para evitar que el empleado renuncie por temas de tiempo.
Si este trabajo desapareciera mañana, ¿qué elegiría hacer a continuación?
Con esta pregunta los directivos pueden descubrir las verdaderas aspiraciones de sus trabajadores: si quieren ser futuros jefes de área, cambiar de departamento o desarrollar nuevas habilidades. Ortega destacó que estas conversaciones deben ser periódicas y aclarar desde el inicio que no son una evaluación de desempeño, sino un espacio genuino para escuchar cómo se siente el trabajador.
