En menos de dos años, el ingreso de operadores ultra low cost ha reconfigurado la competencia doméstica en Colombia, presionando las tarifas a la baja y abriendo rutas hacia ciudades que históricamente dependían de un solo operador. Sin embargo, el alza del combustible, ligada a la tensión geopolítica en el Estrecho de Ormuz, y el peso de las tasas aeroportuarias —que según la industria representan hasta el 30 % del costo de un tiquete doméstico y el 50 % de uno internacional— condicionan hoy la velocidad y la rentabilidad de esa expansión.
En ese escenario, Mario García, country manager de JetSMART en Colombia, habló con Portafolio sobre el lanzamiento de las rutas Bogotá–Bucaramanga y Bogotá–Cúcuta, los retos financieros que enfrenta el modelo ultra low cost en Colombia, las lecciones que extraen del colapso de Ultra Air y Viva Air, y por qué la aerolínea mide su inversión en aeronaves pero guarda silencio sobre cifras de rentabilidad y punto de equilibrio.
Lecciones del colapso de Ultra Air y Viva Air
Consultado sobre qué lección financiera les deja el colapso de Ultra Air y Viva Air, García explicó que JetSMART es un operador regional que ya cuenta con cuatro aerolíneas: una en Chile, una en Perú, una en Argentina y una en Colombia. Operan más de 55 aeronaves, más de 55 destinos y han volado a más de 55 millones de personas en toda la región. “Si bien Colombia es un mercado importante y es donde queremos estar, y hay una apuesta de la organización, ese es un punto clave: no hay una dependencia del mercado colombiano”, afirmó. Además, destacaron que su crecimiento se realiza de forma muy organizada para poder crecer sosteniblemente.
Combustible y tasas, los factores que más pesan
En cuanto a la estructura de costos, García señaló que el precio del combustible les ha generado un reto importante. “Estamos en permanente seguimiento de cómo va a evolucionar todo lo que está pasando en el Estrecho de Ormuz y en Irán, y es un impacto para toda la industria”, indicó. Otro factor clave son las tasas aeroportuarias, que en Colombia representan un peso significativo en el costo para el usuario y una barrera de acceso, pudiendo llegar al 30 % en un vuelo doméstico y al 50 % en uno internacional.
Proyecciones de crecimiento
En menos de dos años, JetSMART pasó de tres a doce aviones en Colombia. García afirmó que siguen evaluando todas las oportunidades en el mercado doméstico e internacional, y que seguramente abrirán más destinos. “Hay ciudades que no están conectadas con nosotros, que queremos conectar, y en las conversaciones con los gobiernos locales nos las piden; estamos en esa permanente evaluación. Tengan la certeza de que JetSMART vino con una visión de largo plazo a Colombia y con una visión de ser un operador protagonista en el país”, aseguró.
Importancia de las nuevas rutas
Las rutas Bogotá–Bucaramanga y Bogotá–Cúcuta son claves para JetSMART porque conectan la red de la aerolínea con el nororiente del país, con los Santanderes y con ciudades polo en temas corporativos, turísticos e industriales. Con estas, la aerolínea llega a su destino número 11 y a la ruta número 22, consolidándose como el tercer operador del país y proyectando movilizar 265.000 pasajeros anuales en estas rutas.
Diferenciación y competitividad
Para mantener la competitividad y el margen diferenciador, JetSMART aplica un modelo de disciplina en costos, utiliza aviones nuevos con 186 sillas y ofrece un esquema donde el pasajero paga realmente por lo que usa: puede viajar con una pequeña mochila o con maleta en bodega, y la alimentación y selección de asiento son servicios adicionales pagos.
Aliados clave
García destacó la relación cercana con Despegar, con quien trabajan en conjunto para posicionar destinos y acercarlos a más colombianos. También mencionó la alianza con American Airlines, que permite a los viajeros acumular millas AAdvantage al volar con JetSMART o canjear vuelos de JetSMART con millas de American Airlines.
