Las aerolíneas de la región han despegado. Hoy, el ideal de una reactivación pospandemia ya se puede leer en las cifras. En 2025, los principales aeropuertos del país —El Dorado, Ernesto Cortissoz, José María Córdova, Bonilla Aragón y Rafael Núñez— registraron más de 57,5 millones de pasajeros, un millón más que en 2024, según cifras de la Aeronáutica Civil.
Latam Airlines: un año histórico
Para Latam Airlines, el viento sopla a favor. El año pasado, los ingresos crecieron 11 %, hasta los USD 14,5 billones, y el margen operacional llegó a 16 %, más del doble que la industria. Antes de 2019, ese mismo indicador vivía en un solo dígito. “El año pasado fue el mejor en la historia del grupo”, resume la compañía.
En Colombia, ese desempeño se traduce en preferencia. La aerolínea lidera en reputación y ha ido empujando una idea que hace unos años no era obvia en el mercado local: el pasajero no elige solo por precio. “Vinimos a cambiar ese paradigma”, dice a El Espectador Erika Zarante, CEO de Latam Airlines en Colombia. “El pasajero entiende que hay un valor integral”.
Hoy, el grupo es la décima compañía más valiosa del sector a nivel mundial y la número 16 entre todas las aerolíneas del planeta, en una lista que incluye a Air Canada, Singapore Airlines y Ryanair. “Uno de cada tres pasajeros que vuelan en Latinoamérica lo hacen con Latam”, subrayó Zarante.
El sueño de la compañía nació en 2010, cuando se anunció la fusión de LAN (Chile) y TAM (Brasil). Dos años después, cuando se concretó, ya era la mayor aerolínea de América Latina y la decimoprimera en el mundo.
Competencia y liderazgo en el mercado colombiano
Avianca sigue siendo el jugador principal: de los 57,5 millones de pasajeros movilizados en 2025, 22,1 millones volaron con la aerolínea, frente a los 9,7 millones de Latam y los 4,4 millones de JetSmart, según la Aerocivil. Solo entre Avianca y Latam concentran el 55 % del mercado nacional —uno de cada dos pasajeros—, una hegemonía que equivale a mover dos veces a toda la población de Antioquia y Bogotá juntas en un solo año.
La directiva de Latam habla de servicio, de experiencia, de pequeños diferenciales que antes no pesaban: conectividad a bordo, procesos de check-in automático, una operación que intenta ser predecible. Menciona indicadores como el NPS, que mide lealtad y satisfacción, pero vuelve siempre al que más le importa: la preferencia. El índice que mide cuál aerolínea elige el colombiano cuando tiene opciones.
Erika Zarante: liderazgo femenino en la aviación
Zarante es la primera mujer en dirigir Latam en Colombia y la única al frente de una aerolínea en el país. Se graduó del colegio a los 15 años, estudió Derecho en La Sabana y sumó dos especializaciones y una maestría en Dirección de Empresas. Lleva año y medio en el cargo. En ese tiempo, los resultados de la compañía alcanzaron su pico histórico. Para ella, la explicación viene de más atrás. “La pandemia nos hizo repensar cómo conectarnos nuevamente, no sólo con los clientes, sino directamente con nuestros colaboradores”, le dijo a este diario. Ahí se formó el círculo que termina reflejándose en el servicio: cuando la cultura interna se transforma, dice, el cliente lo percibe.
La perspectiva encaja con los números. Lealtad y satisfacción en 67 %. Más de 190 vuelos diarios. 2,5 millones de pasajeros en el primer trimestre de 2026. 13 premios por experiencia en lo corrido del año. Y 4,4 millones de socios Latam Pass en Colombia, equivalente a tres veces la población de Barranquilla, una cifra que rivaliza con LifeMiles de Avianca, que ya supera los seis millones de abonados en el país.
Infraestructura aeroportuaria: un cuello de botella
El grupo recibirá cerca de 80 aeronaves nuevas en los próximos dos años, hasta completar 451 en 2028. De estas, 24 ya están en firme. Las primeras entran a partir del segundo semestre de 2026. El problema es que ese crecimiento aterriza en un país donde la infraestructura ya va al límite.
El Dorado opera por encima de las recomendaciones internacionales, con cerca de 74 movimientos por hora en varios momentos del día, cuando el sugerido por la IATA es de 68 desde 2023. Los slots escasean. Y la capacidad para abrir nuevas rutas ya no depende solo de la demanda, sino de la disponibilidad real de espacio.
Zarante separa el problema en dos. Primero, la estrategia del grupo. Los Embraer que llegan van a Brasil. “Es una apuesta por un mercado regional de un mercado que le pide a Latam una entrada en corto plazo”, explica. Los A321 XLR, con mayor eficiencia en rutas largas, son la otra pieza. El crecimiento de flota no se detiene. Pero su destino principal, por ahora, está en otra parte.
Luego, Colombia. “Estamos quedados unos 10 años en inversión de infraestructura aeroportuaria”, dice, y aparta el aire con las manos, como si despejara la escena. El problema no es solo Bogotá. “Hoy en día vemos los aeropuertos como islas. Colombia tiene que pasar a pensar en una red portuaria integral”, añade. Bogotá como puerta de entrada articulada con Medellín, Cartagena, Barranquilla, San Andrés y los aeropuertos regionales. Hoy, se desarrolla El Dorado sin pensar en cómo eso conecta con un aeropuerto en Tolú, o con el potencial turístico de la costa. Si El Dorado Max no se aprueba pronto, “puede tomar cinco años en generar desarrollo”, advierte. El tiempo corre. Lima acaba de expandir su terminal. Panamá consolida el hub de conexiones más importante de la región. Y Venezuela, con inversiones estadounidenses anunciadas en el aeropuerto de Caracas, tiene ventajas sobre Bogotá: menos restricciones por altitud, mayor capacidad para carga.
“Ojalá se pueda llevar a cabo en un próximo gobierno que vea al sector aéreo y turístico como uno de los pilares fundamentales”, dice. En caso contrario, el país se quedaría atrás.
Medellín ya transporta 14 millones de pasajeros en un aeropuerto diseñado para 11. Acaba de aprobarse una expansión que lo llevaría a 17 millones, entre uno y dos años de obras. En Cali, Barranquilla y Cartagena, las concesiones vencen en el corto plazo y los planes maestros a largo plazo brillan por su ausencia. En las regiones, hay aeropuertos que cierran a las cinco de la tarde.
“Hay cosas básicas que tenemos que trabajar de corto plazo”, concluye. “Y otras de mediano plazo que tenemos que empezar desde ya, si no queremos seguir perdiendo competitividad”.
El combustible que nadie vio venir
El jet fuel estaba proyectado para 2026 sin superar los USD 90 por barril. La primera semana de abril llegó a rozar los 200. Hoy, dependiendo del rumbo del conflicto en Oriente Medio, oscila entre USD 140 y USD 160.
La estructura de costos se está viendo afectada de manera relevante, no solo en Colombia, sino a nivel mundial, admite Zarante. El combustible representa entre 35 % y 40 % de los costos de una aerolínea. “No tenemos todavía un horizonte claro. Hay que hacer monitoreos y revisiones para tomar unas decisiones que correspondan en ese momento”, explica.
La consecuencia termina en el tiquete. Con cautela, pero lo admite. “Colombia es un país que tiene un entorno competitivo bastante retador. Estamos monitoreando, no es tan fácil trasladar el precio”, dijo. “Pero en la medida en que esto se vaya sosteniendo en el tiempo, pues en algún momento va a tocar pensarlo”.
El margen operacional del 16 % que Latam celebra como “más del doble del promedio de la industria” podría tambalearse. Por cada dólar de ingreso, la compañía retiene 16 centavos después de costos operativos. Mientras la IATA propone reducir el IVA al 5 % en tiquetes y combustibles para contener la volatilidad actual, Zarante advierte que la preocupación ya no es solo el precio, sino el abastecimiento disponible.
Frente a eso, Latam trabaja en una apuesta de largo plazo: el combustible sostenible de aviación, conocido como SAF. Colombia se convirtió, después de Brasil, en el segundo país de la región en desarrollar una hoja de ruta para este tipo de combustible, y Latam lleva la delantera en esa conversación con el Gobierno Nacional y el Congreso. El objetivo es doble: lograr incentivos que abaraten su costo y habilitar su uso, porque hoy el SAF certificado no existe en el país a escala comercial. “La dependencia del sector aéreo del jet fuel no es lo más sano”, dice Zarante. “Tenemos que seguir trabajando constantemente en desarrollar sustitutos”.
El espacio que dejó Spirit
La salida de Spirit dejó más de 800.000 pasajeros sin aerolínea y rutas hacia Fort Lauderdale y Orlando con menos presión competitiva. “Es un tema desafortunado para la industria”, admite Zarante. “No estábamos esperando una noticia tan triste”.
¿Latam ve ahí volumen o rentabilidad? “Es un tema que está en este momento en revisión. Siempre estamos revisando opciones y alternativas”, respondió. La flota está. Las rutas están. El segmento corporativo crece. Cuando el espacio se abre, las aerolíneas aterrizan. Lo que los datos del segundo trimestre comenzarán a mostrar es si esas rutas absorben pasajeros a las tarifas de Spirit o a las de las demás aerolíneas. Son dos negocios distintos. Para el pasajero colombiano que viajaba en Spirit, la diferencia es concreta.
Venezuela: frecuencia diaria y un “ojalá”
La ruta Bogotá–Caracas fue suspendida, reactivada, y prometida a frecuencia diaria desde abril. Estamos en mayo. “Para nosotros el regreso fue muy relevante. Venezuela es un aliado estratégico, no solo para el país, sino para la conectividad de la región”, dijo Zarante. “Tomamos la decisión de retomarlo con frecuencia diaria. Le estamos apostando a este mercado con toda la responsabilidad. Esperamos que tenga un crecimiento. Ojalá podamos ver un futuro crecimiento en Venezuela”.
El movimiento no se quedó solo en pasajeros. Desde el 3 de mayo, Latam opera la ruta Miami–Caracas con dos frecuencias semanales (jueves y sábado), orientada a carga: courier, farmacéuticos, sobredimensionados y, sobre todo, infraestructura petrolera. La reactivación del sector energético venezolano ya tiene vuelo propio.
La palabra “ojalá” que Zarante repite es la única forma honesta de hablar de Venezuela desde una aerolínea privada. Lo que sabe mejor que nadie es que ese mercado depende de una decisión que se toma entre Caracas y EE.UU. Y que ya se tomó una vez en contra.
Lo que el avión puede hacer que el dinero no puede
Zarante lleva 15 años en Latam Airlines y apenas año y medio encabezando la operación en Colombia, de la mano de 2.500 personas. Cuando le preguntan por su liderazgo, no habla de visión ni de estrategia. Habla de incomodidad. “Mi liderazgo se marca mucho en incomodarme todos los días y buscar retos donde más puedo aportar valor”, dice sin énfasis de insistencia. “Estar en los aviones, en el hangar de mantenimiento, atender las contingencias. Las mejores encuestas que uno hace es observando al pasajero”.
Dirige desde adentro. Desde el proceso. “El mundo hoy en día se mueve más que nunca por emociones. Nuestra cultura hoy en día es servicio”.
Al final, cuando la entrevista está a punto de terminar, no aprovecha la salida de Spirit ni vende los nuevos descuentos de Latam. Elige el segmento corporativo. “Seguir reforzando esa promesa de valor ha sido el resultado de un trabajo consistente, responsable”.
De fondo, Zarante apunta a los accionistas, los clientes y el próximo gobierno. Tres mensajes con distintos paquetes. Afuera, El Dorado sigue operando a 74 movimientos por hora. El combustible bajó de USD 200, pero el techo sigue lejos de los 90 que se proyectaban a comienzos de año. Y hay un vuelo diario a Caracas que despega con la puntualidad de quien apuesta, con cautela, a que mañana también habrá permiso para hacerlo.
