En los últimos años se ha popularizado el término "board-ready" para referirse a ejecutivos que aspiran a integrar una junta directiva, como si ello fuera el resultado natural de tomar un curso y obtener una certificación. Sin embargo, Ricardo Mejía Cano, gerente de Saladejuntas Consultores, advierte que la formación en gobierno corporativo es valiosa, pero no debe considerarse un pasaporte automático para ingresar a una junta. "Una junta no necesita diplomas; necesita criterio, experiencia, serenidad y capacidad de aportar valor sin invadir la administración", sostiene el analista.
La experiencia empresarial como base fundamental
La primera competencia de quien aspira a una junta es haber vivido el mundo empresarial en carne propia. No basta con conocer teorías de estrategia o modelos financieros. Se requiere haber enfrentado mercados difíciles, situaciones sin respuesta perfecta, crisis de caja, conflictos entre socios, decisiones de inversión y dificultades con el talento. La vida empresarial enseña algo que ningún diplomado puede reemplazar: distinguir entre lo importante y lo urgente, entre el síntoma y la causa, entre una moda gerencial y una apuesta estratégica.
De supergerente a miembro de junta: un cambio de rol
Ser o haber sido un supergerente no es suficiente para ser un buen miembro de junta. Muchos presidentes de compañía, acostumbrados a decidir, ordenar, corregir y ejecutar, llegan a la junta convencidos de que deben poner en práctica su experiencia ejecutiva y operativa. "Gran error: su función es orientar, preguntar, desafiar, supervisar y acompañar, pero no administrar el día a día. Su poder no está en operar, sino en crear condiciones para que la administración tome mejores decisiones", explica Mejía Cano.
Influir sin protagonismo: la clave en la junta
El ejecutivo que quiera llegar a una junta debe aprender a influir sin protagonismo. En la vida ejecutiva, la autoridad proviene del cargo. En la junta, proviene de la calidad de las preguntas, de la capacidad de escuchar, de la lectura del contexto y de la confianza que se construye con los demás miembros. Un buen director no habla para demostrar cuánto sabe; interviene para elevar la calidad de la conversación. Sabe cuándo insistir y cuándo guardar silencio.
Pensamiento estratégico y visión a largo plazo
Otra competencia esencial es el pensamiento estratégico. La junta debe mirar más lejos del trimestre, del año, del presupuesto y de los indicadores operativos. Debe preguntarse dónde estará la compañía en cinco o diez años, qué capacidades debe construir, qué riesgos amenazan su sostenibilidad, qué talento necesitará e incluso cuál es el semillero de ejecutivos que podría manejar la compañía dentro de quince o veinte años y cuáles son sus planes de carrera. "El miembro de junta que solo llega a revisar cifras o comentar la operación empobrece el gobierno corporativo. El que llega a preguntar dónde debería estar la empresa en cinco años y sobre los planes de sucesión de los principales ejecutivos está ayudando a trazar el camino futuro de la empresa", afirma el consultor.
Independencia y carácter para gobernar
La junta no es un club social. Quien aspira a una junta debe demostrar carácter para decir lo que piensa, incluso cuando incomoda, pero con respeto, evidencia y sentido de oportunidad. La independencia no consiste en oponerse por deporte, sino en pensar con autonomía y actuar con responsabilidad frente a la empresa, los accionistas y los grupos de interés.
Formación y creatividad ante la complejidad
Un miembro de junta debe estudiar gobierno corporativo, entender los deberes legales, la dinámica de comités, la evaluación de juntas, los riesgos ESG, la sucesión, la compensación y la estrategia. Pero más importante es su capacidad de entender el entorno y de proponer ideas creativas ante situaciones complejas y difíciles.
Desaprender para gobernar: del ego al consenso
Llegar a una junta directiva exige desaprender. El ejecutivo debe soltar parte del ego que acompaña a los cargos de poder. Debe pasar de liderar la agenda a construir consensos; de tener la última palabra a formular la mejor pregunta; de ejecutar decisiones a asegurar que las decisiones sean mejores. Ese tránsito no lo da un certificado. Lo da la combinación de experiencia empresarial, madurez personal, conocimiento y una comprensión profunda de que gobernar es distinto a gerenciar.
En conclusión, las juntas necesitan ejecutivos experimentados y creativos, que conozcan la operación, pero no pretendan administrarla. Ser board-ready no es haber terminado un curso: es tener el criterio, las competencias, la humildad y la visión para ayudar a una organización a decidir mejor su futuro.
